It werd lang gezien als kostenpost. Op die manier werd ook gekeken naar it-beheer. Het was logisch dat hier een businessmodel bij hoorde dat uitging van een uurtarief. Soms werd daarbij gekozen voor een strippenkaartmodel, zodat het maandbedrag niet al te zeer fluctueert en een zekere mate van financiële voorspelbaarheid ontstaat. Maar dat model neemt niet weg dat de kern bestaat uit de klant die per uur betaalt voor het beheer van de omgeving, waardoor als vanzelf de focus verschuift naar de kosten.

Partnership betekent je lot verbinden

Dat is jammer, want uiteindelijk wil je met it waarde genereren. Niet voor niets willen it-dienstverleners graag een ‘partnership met de klant’ aangaan. Een echt partnership betekent dat je de lusten én de lasten deelt. Dat doe je het best als je je eigen (financiële) lot verbindt met dat van de klant en daarmee ook echt verantwoordelijkheid gaat dragen voor het resultaat. In dit model heeft de it-dienstverlener er belang bij dat de omgeving van zijn klant stabiel is en tegelijkertijd ook zo is ingericht dat deze makkelijk kan mee veranderen met veranderende wensen. Je moet er immers voor waken dat stabiliteit niet leidt tot een omgeving waarin alles in beton is gegoten.

Vast bedrag per maand

Hoe realiseer je die twee kanten van dezelfde medaille – stabiliteit en flexibiliteit – tegelijkertijd? Door devops-teams verantwoordelijk te maken voor zowel de doorontwikkeling van de omgeving als het beheer ervan. Op dev-gebied maak je gezamenlijk een planning en bepaal je hoeveel werk het team in een maand ongeveer aan kan. Voor alle ops-werkzaamheden spreek je een vast bedrag per maand af, ongeacht het aantal incidenten dat zich voordoet en ongeacht het aantal gebruikers op een omgeving of de workloads dat wordt afgehandeld.

Betere planning van medewerkers

Het resultaat is dat klanten vooraf weten waar ze financieel aan toe zijn en dat er focus is op waarde-creatie. Ze hoeven zich bovendien niet meer druk te maken of een junior of een senior engineer de storing oplost. Dat een junior er langer over doet, zien ze toch niet terug op de factuur. De ict-dienstverlener kan zo planningen maken die zowel zijn eigen bedrijf als de klant ten goede komen. Hij plant soms bewust een junior in, wetende dat deze relatief onervaren medewerker van deze klus veel kan leren. En soms bewust een senior omdat hij weet dat de time-to-resolution van deze storing voor de klant belangrijk is, ook al zou de dienstverlener er op basis van de harde afspraken langer over mogen doen. Kortom, er vindt continu een afweging plaats op basis van het belang van de klant en het belang van de dienstverlener. Die twee belangen zijn niet langer tegengesteld, maar gaan hand in hand.

Sturen op zachte factoren

Natuurlijk moet je de samenwerking periodiek reviewen: elk kwartaal bij een nieuwe klantrelatie en misschien eens per halfjaar of jaar bij een jarenlang partnership. Onderwerpen van deze reviews zijn uiteraard technisch van aard, zoals het nog beter identificeren en wegnemen van oorzaken van storingen. Maar ook relationeel: hoe verloopt de samenwerking? Waar kunnen we het nog beter inrichten? Want je zult zien dat je samen veel meer waarde creëert als je meer stuurt op zachte dan op de harde factoren.

Verschuif werk van ops naar dev

Als het goed is, resulteert dit in een samenwerking met minder managementintentie. De impact op de business en de waarde-creatie is leidend in de afspraken: hoe kunnen we er samen voor zorgen dat de klant steeds meer waarde haalt uit it? Hoe kunnen we samen meer financiële ruimte creëren voor innovatie? Hoe kunnen we budgetten verschuiven van ops naar dev? Want uiteindelijk is dat waar de klant de meeste waarde uit haalt. En waar het hart van ict-dienstverleners het snelst van gaat kloppen.